康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)OEM經(jīng)銷(xiāo)商與原廠康明斯發(fā)電機(jī)組之間的沖突，經(jīng)過(guò)多年的演變，無(wú)論是潛在的或已顯現(xiàn)的，有越來(lái)越多，越來(lái)越激烈的趨勢(shì)；作為一個(gè)原廠或一個(gè)渠道管理者而言，應(yīng)責(zé)無(wú)旁貸的負(fù)起責(zé)任，將目前的局面改善、優(yōu)化渠道管理，免得因此而將市場(chǎng)拱手讓人。

渠道成員之間的沖突發(fā)生，只是所顯現(xiàn)出來(lái)的結(jié)果而已，追究原因，自原廠到所有的渠道成員都有責(zé)任，較重要的要看原廠對(duì)市場(chǎng)的策略與定位，始可正本清源的改善整個(gè)渠道的關(guān)系。以目前康明斯仍然是市場(chǎng)的主導(dǎo)者時(shí)，應(yīng)該大力投資資源，將目前存在於渠道管理的重大問(wèn)題給予改革，強(qiáng)化渠道功能，引導(dǎo)渠道上下游重新建立互信機(jī)制，輔導(dǎo)優(yōu)化渠道下游成員；進(jìn)而完成渠道管理的較終目標(biāo)：滿(mǎn)意較終客戶(hù)。

柴油發(fā)電機(jī)組單純化，是目前康明斯應(yīng)走的策略：自制與OEM是很難兩全的：況且目前中國(guó)市場(chǎng)的客戶(hù)對(duì)康明斯了解與接受的程度很高；康明斯應(yīng)該大膽的走G-0EM2（國(guó)內(nèi)OEM）的路線，將CPG大量萎縮，最后結(jié)束；將資源投入DBU加大加深DBU的功能，來(lái)服務(wù)G-0EM2，努力再尋找有潛力的廠家成為G-OEM2的一員，使其變成另一個(gè)市場(chǎng)的主要供應(yīng)商《如目前的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一濰柴），化敵為友，增加市場(chǎng)占有率，深耕中國(guó)市場(chǎng)。透過(guò)DBU的優(yōu)質(zhì)化，康明斯可以回歸成為渠道管理者的角色，以指導(dǎo)者和裁判的身份來(lái)改善目前混亂的狀況，使康明斯的形象保持，市場(chǎng)立於不敗之地。并鼓勵(lì)下游G-OEM2，利用康明斯的資源，走創(chuàng)新及增加柴油發(fā)電機(jī)組附加價(jià)值路線，提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，脫離中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)必入價(jià)格戰(zhàn)的思維，增加競(jìng)爭(zhēng)力度，創(chuàng)造多贏局面。

1、萎縮CPG，完全使用G-OEM的方式

康明斯本身是一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)（Engine）的專(zhuān)業(yè)制造商，提供發(fā)動(dòng)機(jī)給其他成品制造廠才是真正的徒徑。如果制造較終柴油發(fā)電機(jī)組與其他G-OEM場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，終非市場(chǎng)較好之手段，如康明斯目前與東風(fēng)汽車(chē)及重慶發(fā)動(dòng)機(jī)廠的合作就是一個(gè)成功的案例，每個(gè)生產(chǎn)者，利用自己的強(qiáng)項(xiàng)，結(jié)合其他合作伙伴，一起在市場(chǎng)上和競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)才是加分動(dòng)作，而不是參與較終柴油發(fā)電機(jī)組制造，一條龍作業(yè)，全面性的與全行業(yè)的所有供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)，反而增加市場(chǎng)擴(kuò)展的難度。

去除了CPG，優(yōu)化G-OEM的管理系統(tǒng)，將使康明斯減少渠道沖突50%以上，因?yàn)樵瓘S內(nèi)部沖突大量減少；剩下來(lái)的就只有06M與0FM之間的外部沖突，康明斯是仲裁者而非當(dāng)事人，做起事來(lái)自然強(qiáng)度增加很多；而CPG日前也是階段性任務(wù)該告一段落的時(shí)候了，這種原木擔(dān)心0.E.M.作不出優(yōu)良品質(zhì)而作的柴油發(fā)電機(jī)組，日前只要將生產(chǎn)程序標(biāo)準(zhǔn)化嚴(yán)格Q.C.OEM工廠，要所有OEM廣達(dá)到CPG的功能與品質(zhì)，在中國(guó)現(xiàn)在生產(chǎn)技術(shù)大幅提升之下，是可以預(yù)期的，而且，生產(chǎn)成本也即將下降，增加康明斯柴油發(fā)電機(jī)組的競(jìng)爭(zhēng)力，是必然的。若無(wú)法跳脫此一原則，康明斯是事件者身份之一。和下游渠道成員與客戶(hù)交相爭(zhēng)利有失領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范，因此CPG的結(jié)束將是代表著康明斯柴油發(fā)電機(jī)組更具競(jìng)爭(zhēng)力的開(kāi)始，渠道沖突，也會(huì)因此而降低不少；即使有，也是在DBU經(jīng)管下的良性競(jìng)爭(zhēng)。

2、加強(qiáng)目前DBU的功能，取代PGBU；輔導(dǎo)、支援G-OEM

由于CPG的消失，PGBU將自動(dòng)消失，而所有G-OEM工廠的服務(wù)系統(tǒng)就必須經(jīng)由DBU來(lái)加以輔導(dǎo)督控：DBU除了必須具備有服務(wù)能力之外，需具有營(yíng)銷(xiāo)能力及績(jī)?cè)u(píng)能力，隨時(shí)對(duì)G-OEM作適度的管理與支持（這其間如何界定及選定合格G-OEM過(guò)程相當(dāng)復(fù)雜，不在此討論范圍之內(nèi)），達(dá)到效益優(yōu)化目標(biāo)，使客戶(hù)的服務(wù)系統(tǒng)化、專(zhuān)業(yè)化、滿(mǎn)意化：以改善目前服務(wù)渠道凌亂，品質(zhì)不一，經(jīng)銷(xiāo)商到處流竄，客戶(hù)搞不清楚方向的情況。

DBU的專(zhuān)業(yè)化系統(tǒng)化之后，G-OEM與下屬經(jīng)銷(xiāo)商必然有一定的工作標(biāo)準(zhǔn)來(lái)作市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與客戶(hù)服務(wù)，這將使康明斯目前的渠道更順暢流通，渠道下游成員也將獲得較為豐富的回報(bào)；在合理的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，投資客服系統(tǒng)客戶(hù)的滿(mǎn)意度肯定比目前為高。

3、原廠及OEM的原件代理一并隨DBU系統(tǒng)作業(yè)，不另設(shè)零件代理商

目前康明斯對(duì)零配件及代用件在市場(chǎng)的管理上是相當(dāng)松弛的，如此，也造成假件（很像但不可用）充斥。這一結(jié)果，造成客戶(hù)對(duì)康明斯的不諒解，而真正的服務(wù)代理商也流失了大部分的利潤(rùn)，造成再次服務(wù)客戶(hù)的困難，也產(chǎn)生運(yùn)行生存的問(wèn)題。

所以必須通過(guò)DBU系統(tǒng)將零配件的管理作有系統(tǒng)的分配并以客戶(hù)服務(wù)為較高指導(dǎo)原則，再次整理零配件管理系統(tǒng)，也是拉回康明斯在華南服務(wù)不好的印象的方法之一。

4、整合整機(jī)系列，優(yōu)化優(yōu)勢(shì)，去除不具競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品線

目前競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果康明斯在某些柴油發(fā)電機(jī)組的系列是完全沒(méi)有優(yōu)勢(shì)的，如200kW左右的系列柴油發(fā)電機(jī)組，有些柴油發(fā)電機(jī)組是較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的，如1000kW左右的系列柴油發(fā)電機(jī)組，必須要作一柴油發(fā)電機(jī)組系列的調(diào)整，放棄或改善不具競(jìng)爭(zhēng)力者，這將會(huì)改善目前與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格的狀況，即必須對(duì)市場(chǎng)區(qū)隔再作定位，然后按照定位，發(fā)展出較具競(jìng)爭(zhēng)力之柴油發(fā)電機(jī)組，康明斯目前是產(chǎn)業(yè)龍頭，應(yīng)有實(shí)力來(lái)主導(dǎo)市場(chǎng)的走向。

5、整合優(yōu)化、監(jiān)管目前代理渠道，確實(shí)服務(wù)客戶(hù)

在康明斯於過(guò)去多年米為求高額的市場(chǎng)占有率，努力增加柴油發(fā)電機(jī)組線，擴(kuò)充代理商群的情況之下，造成柴油發(fā)電機(jī)組過(guò)於復(fù)雜，代理商區(qū)域濃度過(guò)高的狀況發(fā)生：柴油發(fā)電機(jī)組的復(fù)雜化，產(chǎn)生客戶(hù)對(duì)康明斯的觀念混淆，定位不清：代理商的高濃度化，造成渠道內(nèi)，自我惡性競(jìng)爭(zhēng)，較終以?xún)r(jià)格取勝，不注重專(zhuān)業(yè)的情況發(fā)生。最后產(chǎn)生劣幣驅(qū)逐良幣的效應(yīng)，某些優(yōu)秀的代理商就出走，為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù)去了。

康明斯必須正視這種代理商困境的狀況，努力深入探討，研究拿出辦法，并確實(shí)執(zhí)行，不可一日拖過(guò)一日，否則后果不堪設(shè)想；例應(yīng)該加強(qiáng)D3U系統(tǒng)輔導(dǎo)各代理往技術(shù)提升，拉臺(tái)對(duì)客戶(hù)服務(wù)的各種能力，創(chuàng)造柴油發(fā)電機(jī)組的附加價(jià)值：并與G-OEM聯(lián)合運(yùn)作，往市場(chǎng)深層耕耘，始能保留及優(yōu)化代理商群，否則，代理商群，忠誠(chéng)不見(jiàn)了，久而久之，原廠權(quán)益一定受損。

6、徹底執(zhí)行客戶(hù)服務(wù)反饋系統(tǒng)，隨時(shí)掌握終端信息

目前康明斯因?yàn)閷?duì)渠道的掌握不夠深入，所以較終客戶(hù)的信息反饋相當(dāng)?shù)牟睿嫌喂芾碚?，只注重A.0.P.的完成（銷(xiāo)售發(fā)電機(jī)組），缺乏對(duì)售后服務(wù)，系統(tǒng)安裝，系統(tǒng)使用作負(fù)責(zé)任的追蹤，因此客戶(hù)的滿(mǎn)意或不滿(mǎn)意到不了康明斯的總部，所以康明斯經(jīng)常性的違反客戶(hù)的需求，作錯(cuò)市場(chǎng)決策而不自覺(jué)。

因此通過(guò)DBU加強(qiáng)與GOEM合作，徹底了解市場(chǎng)的需求，徹底了解客戶(hù)所需要，才能使康明斯真正面對(duì)需求以作改善?？蛻?hù)是否愿意提供反饋信息，除了滿(mǎn)意的服務(wù)之外，康明斯能提供多方的解決方案或諧詢(xún)，才能激勵(lì)客戶(hù)對(duì)康明斯作正確的訊息回饋。如果康明斯能一改以往之心態(tài)，由上而下，一起以客戶(hù)為中心，專(zhuān)業(yè)，誠(chéng)心誠(chéng)意的以客為尊，而不是紙上談兵，我想客戶(hù)的信息應(yīng)該一清二楚。

康明斯以往均以技術(shù)研發(fā)生產(chǎn)的導(dǎo)向來(lái)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)，仍然是以白我為中心，并沒(méi)有真正做到以客為尊。營(yíng)運(yùn)管理的模式，仍然重上游輕下游，所以造成目前下游對(duì)原廠的不滿(mǎn)及客戶(hù)對(duì)康明斯的不了解及難以諒解。這思維邏輯也造成了上游賺餞，下游不理想的狀況，如果惡化下去，康明斯的末稍神經(jīng)系統(tǒng)將出問(wèn)題，以后將必影響中樞神經(jīng)系統(tǒng)的運(yùn)作。

7、合理分配利益所得，在投資人及渠道成員之間取得較好的平衡點(diǎn)

就如上節(jié)所言，康明斯一路來(lái)的思維邏輯及上市公司的基本特色，很容易就造成較注重上游獲利，而所產(chǎn)生的成本均往渠道下游壓縮：這點(diǎn)是股票投資人所樂(lè)意見(jiàn)到的，也是康明斯C.8.0.所想要完成的，但上下游為利益而造成沖突終非染道管理想要的結(jié)果。所以，方方面面均要作一個(gè)詳細(xì)的分析與評(píng)估，絕對(duì)不可以目前的方式，核算原廠的成本加上利潤(rùn)以后，就不管下游渠道成員的經(jīng)營(yíng)困難了，那麼就造成目前南方市場(chǎng)的實(shí)際情況，幾乎所有的經(jīng)銷(xiāo)商都在虧損邊緣，而康明斯在美國(guó)的股價(jià)卻節(jié)節(jié)高升，飆到高于100美元以上，如圖5.1。

嚴(yán)重的利潤(rùn)分配失衡，造成下游渠道成員的不忠與不義，無(wú)心於售后服務(wù)，而去從事一些使其公司可以生存的操短利行為，如此一來(lái)，下游少了專(zhuān)心，沒(méi)有了專(zhuān)業(yè)，康明斯的愿景化于無(wú)形，客戶(hù)就像孤兒一樣，突然之間沒(méi)有人照順；但客戶(hù)是會(huì)反撲的，下次的機(jī)會(huì)就不是康明斯的。

所以，如何從新再定利潤(rùn)中心點(diǎn)，也是康明斯目前相當(dāng)重要的課題，如果能讓目前已經(jīng)失真的狀況能夠回歸到合理的情況，上下游渠道成員再合而為一，更加努力，那么客戶(hù)得到物超所值的康明斯愿景將指日可特。